- Gegevens
Het programmeerwerk dat we in ons team kiezen, is als de hals in de zandloper die life science-onderzoek en -technologie vertegenwoordigt:
- Er zijn veel zandkorrels boven ons. Die vertegenwoordigen alle softwaretools die zijn ontwikkeld in life science-onderzoek.
- Beneden ons is een grote leegte. Dit vertegenwoordigt de behoefte aan breed toepasbare tools in de life sciences.
- Op de bodem liggen ook zandkorrels. Ze zijn goed geregeld. Deze vertegenwoordigen de huidige technologie: commercieel verkrijgbare tools en goed onderhouden open source-pakketten.
Hoe komt het zand van boven naar beneden? Via de ontwikkelingshals. Het is smal; slechts enkele academische tools halen de bodem. De stroom door de nek wordt aangedreven door:
- push: enkele academische groepen die de mogelijkheid en capaciteit hebben om hun tools beschikbaar te stellen
- pull: een paar bedrijven die ver vooruit kijken en de potentie van een academische tool zien en benutten
In onze zandloper van life science tools wordt voortdurend nieuw zand toegevoegd. En het meeste loopt na een tijdje over de beker. Sommige tools leveren nooit wat de auteur dacht dat ze zouden doen. Sommige zijn gemaakt om een enkel probleem op te lossen en worden terecht losgelaten als dat klaar is. Maar veel tools worden gepubliceerd en als wees achtergelaten. Alleen een selectie van tools die lijken nuttig te kunnen zijn voor een groter publiek, haalt de hals.
In de praktijk is de hals te smal. Er zijn veel meer waardevolle hulpmiddelen dan er kunnen worden aangepakt. Een team als het onze kan helpen om de hals groter te maken door bestaande onderzoekstools breder inzetbaar te maken ten dienste van levenswetenschappers met een duidelijke behoefte (wij noemen dat professionalisering). Maar het is soms moeilijk om financierende partijen te overtuigen om hiervoor te betalen. Het is ook moeilijk om onderzoekers te overtuigen om te werken aan het verbeteren van hun software: professionalisering levert geen nieuwe high-impact papers op. We werken eraan om de financiers ervan te overtuigen dat het beter is bestaande successen te professionaliseren dan ze opnieuw uit te vinden met nieuw onderzoeksgeld. En we werken eraan om de wetenschappers ervan te overtuigen dat professionalisering van hun output zal leiden tot hogere citatiescores op hun bestaande publicaties.
De wetenschap wil nieuwigheid. En het huidige Nederlandse financiële klimaat is gericht op toegepaste wetenschap, op innovatie in de samenleving. Kijk naar het diagram en je ziet dat deze moeilijk te combineren zijn. Innovatie begint waar nieuwigheid eindigt. De enige manier om de combinatie te maken, is door ontwikkeling mee te nemen.
Foto door graymalkn op flickr
- Gegevens
Het
biopartner accelerator building (Leiden) is officieel geopend vandaag. #work
- Gegevens
In projectmanagement podcast aflevering 189 wordt besproken wat projecten kunnen leren van social media. Ik herkende veel punten die relevant zijn voor onze organisatie!
- Gegevens
In een organisatie met meer dan twee mensen is er hoogstwaarschijnlijk een hiërarchie. Sommige mensen managen anderen.
Aan de andere kant zijn projectleiders niet noodzakelijkerwijs managers van de leden van het projectteam. Projectleiders kunnen geen opdrachten geven om dingen voor elkaar te krijgen. In onze organisatie is het nog erger: projectteamleden zijn in dienst van verschillende universiteiten en ziekenhuizen en de projectleiders zitten in onze aparte groep. Opdrachten werken niet.
Een vraag die soms opkomt is: hoe kun je een project en zijn teamleden managen zonder opdrachten te geven? Soms komt dit in de vorm: voor jou gaat het veel makkelijker, jij bent de baas en kunt iedereen vertellen wat ze moeten doen; Ik heb niet zoveel macht over het projectteam. Mijn antwoord daarop is: hoe vaak zeg ik wat je moet doen? En als ik je niet opdraag wat te doen, hoe leiden we dan een samenhangende organisatie?
De clou is: vertel mensen niet wat ze moeten doen, maar overtuig ze. Bouw vertrouwen op (dit duurt even) en gebruik vervolgens uw expertise om de leden van het team te overtuigen zich aan te sluiten.
In grotere organisaties verstrekken managers niet zo vaak opdrachten. Vertrouwen (en expertise) zijn veel effectiever. En dit wordt hoger in de organisatie sterker, tot aan de CEO toe. Het grootste probleem met managementmacht is dat het minder gaat werken elke keer dat je het gebruikt. Vertrouwen groeit bij correct gebruik.
Manage niet door bevelen te geven. Gedraag je als de CEO van een groot bedrijf.
Luister voor meer inspiratie naar deze cast van Manager Tools.
[Afbeelding: opdrachten geven door lincolndisplayimages.com op flickr]
- Gegevens
We hebben nogal wat geëxperimenteerd met verschillende manieren om onze groepsbijeenkomsten te houden. Bij de meeste van onze vergaderingen voegen sommige groepsleden zich bij ons vanaf andere locaties, en we willen dat de externe leden volwaardige deelnemers aan de vergadering zijn.
Een tijdje deelden we alleen het geluid met de deelnemers op afstand, via skype. Dat werkte redelijk goed, maar het bracht de moeilijkheid met zich mee dat de deelnemers op afstand niet hetzelfde scherm konden zien dat we op de muur in onze vergaderruimte projecteerden. Als we maar één externe deelnemer hadden, konden we een lo-fi-beeld verzenden via video-skype, maar dit was nauwelijks beter dan helemaal geen scherm.
We zijn toen verschillende software voor webvergaderingen gaan uitproberen: een gratis proefversie van gotomeeting en de gratis versie van dimdim (toen die nog beschikbaar was). Gotomeeting had het probleem dat het Windows, Mac en Linux niet in gelijke mate ondersteunt. Dimdim had betere ondersteuning voor verschillende besturingssystemen, maar had een veel slechtere geluidskwaliteit en de video was soms helemaal zwart of vertraagd met wel 10 seconden. Deze "officiële" oplossingen hebben voor ons dan ook niet geleid tot een betere communicatie.
Ons probleem was opgelost toen we ons realiseerden dat we skype voor audio konden gebruiken en allemaal hetzelfde scherm konden delen door VNC te gebruiken. We hebben een VNC-server met (alleen-lezen) java-client geïnstalleerd op een van onze linux-servers. Tijdens een meeting heeft de meeting facilitator de touwtjes in handen via een read-write VNC-sessie terwijl de andere deelnemers alleen maar toekijken. De audioverbinding gebeurt zoals voorheen via skype, waardoor audio van goede kwaliteit wordt geleverd via een speciale externe luidspreker/microfooncombinatie.
Hier werden we heel blij van, zonder maandelijkse abonnementskosten. Ik hoor graag over andere alternatieven.
Update: Esther van Enckevort legt in een posting op haar blog uit hoe je een VNC-server opzet zoals wij deden.
- Gegevens
Hoe belangrijk is het om prioriteiten te stellen?
Laten we aannemen dat we 4 ideale projecten A, B, C, D en een ideaal projectteam hebben. Elk van deze projecten neemt 3 maanden in beslag. Ze zijn allemaal even belangrijk. We werken er parallel aan. Wanneer zijn de projecten klaar? Project A is na 12 maanden klaar. Project B is na 12 maanden klaar. Project C is na 12 maanden klaar. Project D is na 12 maanden klaar.
Wat gebeurt er als we prioriteiten stellen en aan de projecten in alfabetische volgorde werken? Wanneer zijn de projecten nu klaar? Project A is na 3 maanden klaar. Project B is na 6 maanden klaar. Project C is na 9 maanden klaar. En project D is na 12 maanden klaar. Iedereen behalve de klant van project D wordt er beter van! Fantastisch, toch?
Helaas is dit niet de perceptie van de klanten. Elk van hen ziet een project van 3 maanden en wil het in 3 maanden af hebben. De klant in project D wil niet horen "we gaan over 9 maanden aan je project beginnen". Prioriteiten veranderen daarom maar al te vaak. Elke maand, tijdens een evaluatie van het projectteam, zul je gedwongen worden om nieuwe prioriteiten te stellen. Wat is het effect? Project A is na 9 maanden klaar. Project B is na 10 maanden gereed. Project C is na 11 maanden klaar. Project D zal na 12 maanden klaar zijn.
Wat een verspilling. Trap niet in deze val. Stel prioriteiten en blijf bij de keuze.
[Afbeelding: goldstardeputy]
- Gegevens
Ons team werkt samen met een aantal taskforces in de bio-informatica. Elk van die taskforces is gestart om samen te werken aan de ontwikkeling van een platform voor hun deelgebied: een set softwaretools die samenwerken om de problemen op te lossen die iedereen in het veld moet oplossen. Voor de ontwikkeling van het platform zijn geen nieuwe bioinformatica-ontwikkelingen nodig: het doel is om bestaande tools samen te voegen.
Het voordeel van het beschikbaar hebben van deze platforms ligt voor de hand:
- voor een bioloog bestaat het voordeel erin dat alle de facto standaard tools met één druk op de knop beschikbaar zijn.
- voor een gespecialiseerde bio-informatica-onderzoeker die aan een nieuwe tool werkt, is het voordeel dat hij niet te maken heeft met de fijne kneepjes van alle andere tools, en zijn nieuwe tool in het platform kan pluggen met behulp van goed beschreven protocollen.
Om tot de ontwikkeling van een dergelijk platform te komen, is er een bootstrapping-probleem. De situatie is als een tafel met aan de ene kant biologen en aan de andere kant bio-informatici. Boven de tafel een dikke (vulkanische?) mist. De lay-out van het platform is in diagrammen op tafel getekend: alle tools die de gemeenschappelijke workflow vormen, met al hun relaties. Aan de kant van de bio-informatici geeft het schema de concrete handvatten weer. Door de mist kunnen ze vaag de workflow aan de andere kant van de tafel zien. Voor de biologen ziet de situatie er heel anders uit: zij hebben een duidelijk zicht op de concrete workflow die ze nodig hebben, maar de tools zijn vage entiteiten die alleen zichtbaar zijn door de dichte mist.
Zonder goede ondersteuning van een projectleider die kan luisteren naar mensen aan beide kanten van de tafel, zullen de bio-informatici de zeer concrete problemen die ze tegenkomen proberen op te lossen met hun zeer concrete individuele tools. Een beetje optimalisatie hier, een betere dataopslag daar. Niets hiervan is zichtbaar voor de biologen.
Daarom zetten we projectleiders van ons engineeringteam in elk van de taskforces. Ze zullen de focus van de bio-informatici richten op meer zichtbare veranderingen. Werk aan gemeenschappelijke gegevensformaten. Werk aan (gemeenschappelijke) gebruikersinterfaces.
Door de vertaalslag ontstaan de echte samenwerkingsvoordelen. Die zal de mist wegblazen. Plots kunnen de biologen zien wat er aan de hand is. Zij kunnen gerichte feedback geven. En de bio-informatici zullen de workflow zelfs van hun kant kunnen zien en erop kunnen voortbouwen.
Afbeelding: drie weergaven van drie tafels, door EJP Photo op Flickr.
